定义： 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 作用： 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、组织过程资产 4、事业环境因素 工具： 1、专家判断 2、自下而上估算 3、类比估算 4、参数估算 5、数据分析 6、项目管理信息系统 7、会议 输出： 1、资源需求 2、估算依据 3、资源分解结构 4、项目文件

定义： 基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。 作用： 1、及时向干系人提供相关信息；2、引导干系人有效参与；3、编制书面沟通管理计划。 输入： 1、项目章程（主要干系人清单） 2、项目管理计划（资源管理计划、干系人参与计划） 3、项目文件（需求文件、干系人登记册） 4、事业环境因素（组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等） 工具： 1、专家判断 2、沟通需求分析 3、沟通技术 4、沟通模型 5、沟通方法 6、人际关系与团队技能（沟通风格评估、政策意识、文化意识） 7、数据表现（干系人参与度评估矩阵） 8、会议 输出： 1、沟通管理计划 2、项目管理计划（更新） 3、项目文件（更新）（项目进度计划、干系人登记册）

定义： 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取行动的过程。 作用： 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 输入： 1、项目管理计划 2、组织过程资产 3、事业环境因素 4、项目文件 工具： 1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、自下而上估算 5、三点估算 6、数据分析 7、决策 输出： 1、成本估算 2、估算依据 3、项目文件

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）； TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）

定义： 确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。 作用： 在整个过程中对如何管理成本提供指南和方向。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 工具： 1、会议 2、专家判断 3、数据分析 输出： 1、成本管理计划

定义： 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。 作用： 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、项目文件 工具： 1、会议 2、专家判断 3、数据表现 4、组织理论 输出： 1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件

定义： 制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控，过程。 作用： 为完成项目活动而制定具有计划日期的这度模型。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经验教训、资源需求、项目团队派工单、资源日历 3、协议 4、事业环境因素：政府或行业标准、沟通渠道等 5、组织过程资产：进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等 工具： 1、进度网络分析 2、关键路径法 3、资源优化 4、数据分析（假设情景分析、模拟） 5、提前量与滞后量 6、进度压缩 7、计划评审技术 8、项目管理信息系统 9、敏捷或适应型发布规划 输出： 1、进度基准 2、项目进度计划 3、进度数据 4、项目日历 5、变更请求 6、项目管理计划（更新）：进度管理计划、成本基准 7、项目文件（更新）：活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

定义： 确保满足项目干系人的信息需求的过程。 作用： 按沟通管理计划和干系人参与计划的需求优化信息传递流程。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录） 3、工作绩效数据（关于已开展的沟通类型和数量的数据） 4、事业环境因素（组织文化和治理框架；已确立的沟通渠道、工具和系统：全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等） 工具： 1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、数据表现（干系人参与度评估矩阵） 4、人际关系与团队技能（观察和交谈） 5、会议 输出： 1、工作绩效信息（计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果） 2、变更请求 3、项目管理计划（更新）（沟通管理计划、干系人参与计划） 4、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）

紧前关系绘图法（PDM，或称节点法）：最常用的方法。用节点（方框）表示活动，用箭线表示逻辑关系。包括四种依赖类型：完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。 箭线图法（ADM，或称矢线图法）：用箭线表示活动，用节点（圆圈）表示事件（活动的开始或结束）。主要用于表示FS关系，有时需引入“虚活动”来正确表达逻辑。 提前量与滞后量：精确化活动间的逻辑关系。“提前量”是允许后续活动提前的时间（如FS-5天）；“滞后量”是要求后续活动延迟的时间（如FS+3天）。

定义： 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 作用： 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。 输入： 1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、项目文件：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志 4.事业环境因素 5.组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、会议 输出： 1、可交付成果 2、工作绩效数据：已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等 3、问题日志 4、变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新 5、项目管理计划（更新） 6、项目文件（更新）：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册 7、组织过程资产（更新）

定义： 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程 作用： 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、事业环境因素：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统等 3、组织过程资产：经验教训知识库、标准化的流程、以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板、有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等 工具： 1、分解 2、专家判断 3、滚动式规划 4、会议 输出： 1、活动清单 2、活动属性 3、里程碑清单 4、变更请求 5、项目管理计划（更新）：进度基准、成本基准

定义： 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 作用： 确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审 输入： 1、项目管理计划：变更管理计划、配置管理计划、范围基准、成本基准、进度基准 2.项目文件：需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据 3、工作绩效报告 4、变更请求 5、事业环境因素 6、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、变更控制工具 3、数据分析：备选方案分析、成本效益分析 4、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析 5、会议 输出： 1、批准的变更请求 2、项目管理计划（更新） 3、项目文件（更新）

非典型EAC=AC+ETC； 典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI）

PV：检查点上的实际计划值； AC：检查点上的实际花费金额； EV：检查点上的计划值花费金额

定义： 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。 作用： 在整个项目期间保持对成本基准的维护。 输入： 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、项目文件 4、工作绩效数据 5、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析 3、完成尚需绩效指数 4、项目管理信息系统 输出： 1、工作绩效信息 2、成本预测 3、变更请求 4、项目管理计划 5、项目文件

定义： 通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 作用： 重点关注高优先级的风险 输入： 1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册） 3、事业环境因素（类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库和核查单等） 4、组织过程资产（已完成的类似项目的信息） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估） 4、人际关系与团队技能（引导） 5、风险分类 6、数据表现（概率和影响矩阵、层级图） 7、会议 输出： 1、项目文件（更新）（风险报告包含的主要内容有(1)对整体项目风险最大可能性的评估结果。(2)项目详细概率分析的结果。列；(3)单个项目风险优先级清单。(4)定量风险分析结果的趋势。(5)风险应对建议。）

定义： 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。 作用： 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。 输入： 1、项目章程（项目的总体描述和边界、总体的需求和风险） 2、项目管理计划（所有批准的子计划） 3、项目文件（干系人登记册） 4、事业环境因素（组织或关键干系人设定的整体风险的临界值） 5、组织过程资产（组织的风险政策；风险类别，可能会用风险分解结构来表示；风险概念和术语的通用定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；角色与职责；决策所需的职权级别；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等） 工具： 1、会议 2、专家判断 3、数据表现（干系人分析法） 输出： 1、风险管理计划

定义： 规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 作用： 1、制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法； 2、分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划、风险管理计划、成本基准） 2、项目文件（干系人登记册、风险登记册、风险报告、资源日历、项目团队派工单、项目进度计划、经验教训登记册） 3、事业环境因素（关键干系人的风险偏好和风险临界值） 4、组织过程资产（风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；历史数据库；类似项目的经验教训知识库等） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、人际关系与团队技能（引导） 4、威胁应对策略 5、机会应对策略 6、应急应对策略 7、整体项目风险应对策略 8、数据分析（备选方案分析、成本效益分析） 9、决策（多标准决策分析） 输出： 1、变更请求 2、项目管理计划（更新）（进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 3、项目文件（更新）（假设日志、成本预测、经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）

定义： 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 作用： ①存档项目或阶段信息，完成计划的工作； ②释放组织团队资源以展开新的工作。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划 3、项目文件：假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告 4、验收的可交付成果 5、立项管理文件：可行性研究报告、项目评估报告 6、协议 7、采购文档：合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果 8、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析 3、会议：面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等 输出： 1、项目文件（更新） 2、最终产品、服务或成果 3、项目最终报告 4、组织过程资产（更新）：项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库

定义： 收集需求是为实现目标而确定，记录并管理千系人的需要和需求的过程 作用： 为定义产品范围和项目范围奠定基础 输入： 1、立项管理文件 2、项目章程 3、项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划 4、项目文件：假设日志、干系人登记册、经验教训登记册 5、协议：项目和产品需求 6、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等 7、组织过程资产：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库等 工具： 1、专家判断 2、数据收集：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照 3、数据分析：文件分析 4、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析 5、数据表现：亲和图、思维导图 6、人际关系与团队技能：名义小组技术、观察和交谈、引导 7、系统交互图 8、原型法 输出： 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵

定义： 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 作用： 在整个项目期间保持对范围基准的维护。 输入： 1、项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准 2、项目文件：需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册 4、工作绩效数据：收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量 5、组织过程资产：现有的、正式的和非正式的与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板等 工具： 1、数据分析：偏差分析、趋势分析 输出： 1、工作绩效信息：收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测 2、变更请求 3、项目管理计划（更新）：范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准 4、项目文件：需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册

定义： 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望处理问题，并促进干系人合理参与的过程。 作用： 尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。 输入： 1、项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、变更管理计划） 2、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、干系人登记册） 3、事业环境因素（组织文化和治理结构；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 4、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往类似项目的历史信息等） 工具： 1、专家判断 2、沟通技能 3、人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政策意识） 4、基本规则 5、会议 输出： 1、变更请求 2、项目管理计划（更新）（沟通管理计划、干系人参与计划） 3、项目文件（更新）（变更日志、问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）

定义： 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。 作用： 1、确保所分配的资适时、适地可用于项目； 2、资在不再需要时被释放。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（项目进度计划、问题日志、资源需求、资源分解结构、经验教训登记册、物质资源分配单、风险登记册） 3、工作绩效数据（项目状态的数据） 4、协议 5、组织过程资产（有关资源控制和分配的政策；执行组织内用于解决问题的升级程序；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等） 工具： 1、问题解决 2、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析） 3、人际关系与团队技能（谈判、影响力） 4、项目管理信息系统 输出： 1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划（更新）（资源管理计划、进度基准、成本基准） 4、项目文件（更新）（假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册）

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法。 （含有计划的（除项目进度计划）都是，其它的是项目文件）

固定总价合同：双方谈好一个总价，无论承包方实际花了多少成本（哪怕他成本超了），都必须按这个价格干完；如果他省了钱，省下的全是他的利润。就是一口价。大多数都是此合同。 总价加激励费：定一个目标总价和目标利润。如果最后实际成本低于目标，节省的钱按比例分；如果超了，超出的部分双方按比例承担。但通常会设一个最高限价，超过限价承包方要全赔。 总价加经济调整：先定个基础总价，但因为合同要执行好几年，为了防止物价波动太大（比如钢材、燃油暴涨），合同里规定可以根据某个官方指数（如PPI、CPI）来调整价格。 订购单/单边合同：买方发出一个要约（订单），列明数量、单价、总价。卖方不需要签署协议，只需要按订单要求发货或开始工作，合同即成立。

标准差=（悲观-乐观）/6； 三角估算（三角分布）=（悲观+乐观+可能）/3； 期望值（贝塔分布）=（悲观+乐观+4*可能）/6 1个标准差概率：约 68.26% 2个标准差概率：约 95.44% 3个标准差概率：约 99.72%

定义： 在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。 作用： 保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。 输入： 1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 3、工作绩效数据 4、工作绩效报告 工具： 1、数据分析（技术绩效分析、储备分析） 2、审计（风险审计） 3、会议（风险审查会） 输出： 1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划（更新） 4、项目文件（更新）（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 5、组织过程资产（更新）（风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；风险分解结构等）

定义： 把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 作用： 1、提高实现质量目标的可能性；2、识别无效过程和导致质量低劣的原因；3、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、组织过程资产 工具： 1、数据收集 2、数据分析 3、决策技术 4、数据表现 5、审计 6、面向X的设计 7、问题解决 8、质量改进方法 输出： 1、质量报告 2、测试与评估文件 3、变更请求 4、项目管理计划 5、项目文件

总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。 单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。 项目分包合同：经合同约定的买方认可，卖方将期承包项目的某一部份或几部份（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方。

定义： 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。 作用： 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。 输入： 1、立项管理文件 2、项目章程（目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源） 3、项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准） 4、项目文件（风险登记册、干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单） 5、事业环境因素 6、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据收集（市场调研） 3、数据分析（自制或外购分析） 4、供方选择分析 5、会议 输出： 1、采购管理计划 2、采购策略 3、采购工作说明书 4、招标文件 5、自制或外购决策 6、独立成本估算 7、供方选择标准 8、变更请求 9、项目文件（更新）（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） 10、组织过程资产（更新）（关于合格卖方的信息）

定义： 制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 作用： 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 输入： 1.项目章程 2.其他知识领域规划过程输出（其他过程的子计划和基准） 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据收集：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈 3、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 4、会议 输出： 项目管理计划（子管理计划、基准、其他组件包括：变更管理计划、配置管理计划绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。）

定义： 创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。 作用： 为所要交付的内容提供架构。 输入： 1、项目管理计划：范围管理计划 2、项目文件：需求文件、项目范围说明书 4、事业环境因素：项目所在行业的WBS标准 5、组织过程资产：用于创建WBS的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训等。 工具： 1、分解 2、专家判断 输出： 1、范围基准 2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件

1、WBS必须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。 2、WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。3、WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。 4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责：如果存在没有人负责的内容，那么WBS发布后，项目团队成员将很少能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。 5、WBS应控制在4〜6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4〜7个新元素，同一级元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。 7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。 8、WBS并非是一成不变的：在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。

定义： 跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。 作用： 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（团队章程、问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单） 3、工作绩效报告 4、团队绩效评价 5、事业环境因素（包括但不限于人力资源管理政策） 6、组织过程资产（嘉奖证书；组织带品牌的物品，如工作制服、徽章等；组织中其他的额外待遇等） 工具： 1、项目管理信息系统 2、人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响、领导力） 输出： 1、变更请求 2、项目管理计划（更新）（资源管理计划、进度基准、成本基准） 3、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单） 4、事业环境因素（更新）（对组织绩效评价的输入；个人技能等）

定义： 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。 作用： 促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） 2、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、干系人登记册） 3、工作绩效报告 4、事业环境因素（组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息，包括经验教训知识库等） 工具： 1、沟通技术 2、沟通方法 3、沟通技能（沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示） 4、项目管理信息系统 5、项目报告 6、人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政策意识） 7、会议 输出： 1、项目沟通记录（绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息） 2、项目管理计划（更新）（沟通管理计划、干系人参与计划） 3、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册） 4、组织过程资产（更新）（项目记录，例如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文档；计划内的和临时的项目报告和演示等）

需求ID (来自需求文件)、需求描述、来源/干系人、业务目标/项目目标、WBS可交付成果、设计文档、测试用例ID、上线状态

整合章程指项目：制定项目章程、指导管理项目工作、管理项目知识（制定项目管理计划） 监控变更收结尾：监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段 范围需求定工作：收集需求、定义范围、创建WBS（规划范围管理） 确认范围结尾无：确认范围（控制范围） 进度活动时间制：定义活动、排例活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划（规划进度管理、控制进度） 成本估算成本控：估算成本、制定预算（规划成本管理、控制成本） 质量管理质量控：管理质量（规划质量管理、控制质量） 资源估算取团队：估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队（规划资源管理、控制资源） 沟通管理换监督：管理沟通、监督沟通（规划沟通管理） 风险识别定量队：风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应队（规划风险管理、监督风险） 实施采购识别人：采购实施、干系人识别（规划采购管理、控制采购） 管理监督干系人：管理干系人参与、监督干系人参与（规划干系人参与）

SV=EV-PV； CV=EV-AC； SPI=EV/PV； CPI=EV/AC

步骤一：变更申请 核心要点： 提出方式：必须及时、正式，并留下书面记录。任何口头变更在评估前都必须转化为书面形式。 提出人员：任何项目干系人均可提出。 受理人员：通常由项目经理或项目配置管理员负责接收、记录和进行初步审核。 关键产出：书面的变更请求单。 步骤二：对变更的初审 核心目的： 价值过滤：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 格式把关：进行格式校验与完整性校验，确保后续评估所需信息充分。 共识预热：在干系人间就待评估的变更信息达成初步共识。 常见方式：变更申请文档的审核与流转。 关键产出：通过初审、信息完整、可进入正式评估的变更请求。 步骤三：变更方案论证 核心作用： 可行性论证：首先论证变更请求在技术上和操作上是否可以实现。 资源转化：如果可行，则将变更的技术要求具体转化为资源需求（人力、物力、时间、成本）。 论证内容： 技术评估：评估需求如何转化为具体的技术方案和成果。 经济与社会效益评估：评估变更带来的商业价值、社会效益及潜在风险。 关键产出：《变更方案论证报告》，明确可行性、实施方案及详细的资源需求，供CCB决策。 步骤四：变更审查 核心活动：项目所有者（即变更控制委员会CCB或其授权人）根据 《变更申请》 和 《变更方案论证报告》，决定是否调整项目基准。 参与人员：通常包括客户代表、相关领域的专业人士等。 审查形式： 常见形式：文档会签。 重大变更：采用 正式会议形式。 关键产出：CCB的正式审批结论（批准、否决或延迟）。 步骤五：发出通知并实施变更 核心动作： 发出通知：审查通过后，将决策结果正式通知所有相关干系人。 实施变更： 基准调整：意味着项目范围、进度、成本等基准的正式调整。 资源到位：确保变更方案中所需的资源及时到位，开始执行变更工作。 关键产出：更新的项目基准、已启动的变更执行工作。 步骤六：实施监控 监控责任方： 项目经理：负责对变更执行过程中的项目基准进行监控。 CCB或监理单位：负责监控变更明确的主要成果和进度里程碑。 核心目的：确保变更实施过程受控，与批准的方案保持一致。 步骤七：效果评估 核心活动：在变更实施完成后，对变更的效果进行专门评估。 评估内容：验证变更是否达到了 《变更方案论证报告》 中预期的技术指标、经济效益和社会效益。 关键产出：《变更效果评估报告》，确认变更目标的达成情况。 步骤八：变更收尾 核心定义：判断发生变更后的项目是否已重新纳入正常的运行轨道。 收尾工作：完成所有与变更相关的文档更新、资料归档，正式关闭该变更请求。 最终状态：项目在新的基准上稳定运行，变更生命周期结束。

定义： 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 作用： 描述产品、服务或成果的边界和验收标准。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划：范围管理计划 3、项目文件：假设日志、需求文件、风险登记册 4、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等 5、组织过程资产：用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训等 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、决策：多标准决策分析 4、人际关系与团队技能：引导 5、产品分析 输出： 1、项目范围说明书 2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册

定义： 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 作用： 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向， 输入： 1、项目章程：总体里程碑进度计划 2、项目管理计划：开发方法、范围管理计划 3、事业环境因素：组织文化和结构；团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估算数据等 4、组织过程资产：历史信息和经验教训知识库；现有与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工具等 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、会议 输出： 1、项目进度管理计划

定义： 规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。 作用： 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 输入： 1、项目管理计划：质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法 2、项目章程 3、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件 4、组织过程资产：政策和程序、历史信息和经验教训知识库 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、会议 输出： 1、范围管理计划 2、需求管理计划

成本加固定费：承包方报销所有实际花费的成本，业主另外支付一笔固定的酬金（利润）。 

成本加激励费：报销实际成本，但设置一个目标成本。如果实际成本低于目标成本，省下的钱双方按比例分；如果超了，超出的部分双方按比例承担。风险共担，利益共享。承包方有了强烈的动力去控制成本和提高效率，因为省下的钱有他的一份。 

成本加奖励费：报销实际成本，但报酬不直接跟成本挂钩，而是根据业主的主观满意程度或客观绩效来支付一笔奖励费。

人：干系人 + 团队（搞定人） 事：开发方法 + 规划 + 项目工作 + 交付（搞定事） 量：测量（搞定数据） 险：不确定性（搞定风险）

定义： 识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。 作用： 使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。 输入： 1、立项管理文件 2、项目章程（关键干系人清单） 3、项目管理计划（沟通管理计划、干系人参与计划） 4、项目文件（需求文件、问题日志、变更日志） 5、协议 6、事业环境因素（组织文化和治理框架；政策、法律、法规、标准以及行为规范等；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 7、组织过程资产（干系人登记册模板和说明；以往项目的干系人登记册；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（问卷调查、头脑风暴） 3、数据分析（干系人分析、文件分析） 4、数据表现（权力利益方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序） 5、会议 输出： 1、干系人登记册 2、变更请求 3、项目管理计划（更新）（需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划） 4、项目文件（更新）（假设日志、问题日志、风险登记册）

定义： 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 作用： 确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、协议 6、可行性研究文件 工具： 1、专家判断 2、成本汇总 3、数据分析 4、历史信息审核 5、资金限制平衡 6、融资 输出： 1、成本基准 2、项目资金需求 3、项目文件

定义： 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 作用： ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； ②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。 输入： 1、项目管理计划 2.项目文件：假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告 3、工作绩效信息 4、协议 5、事业环境因素 6、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析 3、决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则 4、会议：面对面或虚拟会议，正式或非正式会议 输出： 1、工作绩效报告：挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式 2、变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救 3、项目管理计划（更新） 4、项目文件（更新）：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册

定义： 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 作用： ①明确项目与组织战略目标之间的直接联系； ②确立项目的正式地位； ③展示组织对项目的承诺。 输入： 1.立项管理文件 2.协议 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈 3、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 4、会议 输出： 1、项目章程 2、假设日志

定义： 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 作用： 1、量化整体项目风险最大可能性; 2、提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。 输入： 1、项目管理计划（风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2、项目文件（假设日志、里程碑清单、估算依据、持续时间估算、成本估算、资源需求、成本预测、风险登记册、风险报告、进度预测） 3、事业环境因素（类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等） 4、组织过程资产（已完成的类似项目的信息） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（访谈） 3、人际关系与团队技能（引导） 4、不确定性表现方式 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图） 输出： 1、项目文件（更新）（风险报告包含的主要内容有(1)对整体项目风险最大可能性的评估结果。(2)项目详细概率分析的结果。列；(3)单个项目风险优先级清单。(4)定量风险分析结果的趋势。(5)风险应对建议。）

定义： 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。 作用： 1、记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源; 2、汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。 输入： 1、项目管理计划（需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2、项目文件（假设日志、干系人登记册、需求文件、持续时间估算、成本估算、资源需求、问题日志、经验教训登记册） 3、采购文件 4、协议 5、事业环境因素（已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单；学术研究资料；标杆对照成果；类似项目的行业研究资料等） 6、组织过程资产（项目文档，包括实际数据；组织和项目的过程控制资料；风险描述的格式；以往类似项目的核对单等） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（头脑风暴、核查单、访谈） 3、数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析） 4、人际关系与团队技能 5、提示清单 6、会议 输出： 1、项目文件（假设日志、问题日志、经验教训登记册） 2、风险登记册 3、风险报告